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電力設計企業(yè)內(nèi)控管理問題及策略論文
摘要：傳統(tǒng)管理模式的影響，電力設計企業(yè)管理水平整體較落后，距離我國頒布的《企業(yè)內(nèi)部控制基本規(guī)范》以及《企業(yè)內(nèi)部控制配套指引》要求仍有很大差距，本文結合電力設計企業(yè)的實際情況，分析了內(nèi)控管理存在的問題，并提出相應的改進策略，以期為電力設計企業(yè)提升內(nèi)控管理水平奠定基礎。
關鍵詞：電力設計企業(yè)；內(nèi)部控制；問題；應對策略
一、電力設計企業(yè)內(nèi)控管理問題
第一，電力設計企業(yè)內(nèi)部控制的環(huán)境比較薄弱。隨著電力企業(yè)主輔分離改革的實施，電力設計企業(yè)從網(wǎng)省電力公司脫離出來，并且逐步轉變?yōu)楣净芾砟Ｊ剑軅鹘y(tǒng)管理模式的深遠影響，目前在電力設計企業(yè)中，領導層普遍對內(nèi)部控制工作的重要性認識不足，企業(yè)領導以及各職能部門員工對內(nèi)部控制制度的建設以及執(zhí)行存在偏見，甚至在日常的經(jīng)營管理中以行政命令代替規(guī)章制度，導致內(nèi)部控制制度難以得到落實。或者企業(yè)領導簡單的將內(nèi)部控制理解為規(guī)章制度的制定，而忽視內(nèi)控制度動態(tài)管理的完善和實施，致使內(nèi)部控制制度發(fā)布后就被束之高閣。同時，大多數(shù)電力設計企業(yè)的員工缺乏內(nèi)部控制的理念，不能積極的參與到內(nèi)部控制的活動中去，企業(yè)內(nèi)部控制缺乏良好的管理氛圍。第二，電力設計企業(yè)風險評估能力較低。隨著電力市場的逐步開放，為增強電力設計企業(yè)市場的競爭力，不少電力設計企業(yè)的業(yè)務范圍已拓展至電力工程總承包項目。但由于缺少電力工程總承包項目的管理經(jīng)驗，缺乏復合型管理人才，電力設計企業(yè)對于總承包項目管理的風險意識尚未提到應有的高度，對開展總承包項目所引發(fā)的一系列市場風險、管理風險、涉稅風險認識不足、重視不夠，加之缺乏有效的風險管理機制，無法根據(jù)企業(yè)內(nèi)外部環(huán)境發(fā)生變化調(diào)整風險應對策略，致使總承包項目的管理風險日益加大。主要體現(xiàn)在：對于工程項目進度管理滯后，無法及時探知偏差，錯過解決問題的最佳時間；成本管理手段過于粗放、方式過于簡單，無法及時發(fā)現(xiàn)成本波動帶來的風險，最終導致總承包項目虧損，電力設計企業(yè)的經(jīng)營風險急劇增加。第三，內(nèi)部控制體系不完善，內(nèi)部控制制度不健全。根據(jù)《企業(yè)內(nèi)部控制基本規(guī)范》及《企業(yè)內(nèi)部控制配套指引》要求，各企業(yè)應建立健全各項業(yè)務活動的內(nèi)部控制制度。但電力設計企業(yè)在制度建設方面仍然存在諸多不足，主要表現(xiàn)在：不能結合企業(yè)發(fā)展的實際情況及時修訂管理制度，規(guī)章制度內(nèi)容過于陳舊，已不能滿足于企業(yè)現(xiàn)有管理現(xiàn)狀；制度設計不符合內(nèi)控原則，存在違背不相容職務分離設置崗位原則的問題。第四，內(nèi)部控制監(jiān)督環(huán)節(jié)不規(guī)范。在內(nèi)部控制監(jiān)督方面，電力設計企業(yè)目前還沒有形成相對成熟的內(nèi)部控制監(jiān)督機制，同時日常監(jiān)督?jīng)]有得到良好的貫徹執(zhí)行。在內(nèi)控自我評價和內(nèi)控監(jiān)督檢查中，存在沒有對內(nèi)控缺陷的成因、影響、表現(xiàn)形式等進行綜合分析的問題。內(nèi)控自我評價報告僅為一般性的工作總結，沒有涵蓋對內(nèi)控工作總體情況、評價范圍、評價程序與方法、缺陷認定與整改、內(nèi)控有效性的結論等要素，導致企業(yè)內(nèi)部控制方面存在的缺陷問題不能及時被發(fā)現(xiàn)，影響企業(yè)的健康運轉。
二、改進電力設計企業(yè)內(nèi)控管理問題的應對策略
第一，提高電力設計企業(yè)各級人員對內(nèi)部控制工作的重視程度。在企業(yè)日常的生產(chǎn)經(jīng)營管理中，注意宣傳和滲透內(nèi)部控制的思想理念，使各個級別和各個部門的管理人員意識到內(nèi)控在生產(chǎn)經(jīng)營管理中不可或缺的作用，持續(xù)不斷地提升對內(nèi)部控制的理解，加強每位員工對企業(yè)的責任感和歸屬感，提升內(nèi)部控制的工作熱情和工作積極性，自動自覺地遵守和企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營相關的規(guī)章制度。注重加強和上級、員工之間的交流和溝通，及時發(fā)現(xiàn)潛藏在生產(chǎn)經(jīng)營過程中風險和管理漏洞，推動內(nèi)部控制制度的不斷完善，為企業(yè)營造良好的內(nèi)部控制氛圍。第二，加強對電力工程總承包項目的風險評估和過程管理。充分借鑒國內(nèi)外工程公司的成熟經(jīng)驗，引進國際上先進的生產(chǎn)、經(jīng)營、項目管理的模式，建立起以項目管理為中心，專業(yè)部室與項目組相結合的矩陣式管理的組織機構。完善基于工程財務的預算管理體系，加強財務分析、預測能力，為企業(yè)領導層提供決策依據(jù)。在項目過程管理中，實行工程質(zhì)量、進度、成本和信息的綜合控制。同時，從源頭優(yōu)化設計方案，控制工程投資和工程量，引入工程量清單結算方式，將施工費用的控制置于多環(huán)節(jié)、多渠道中，同步進行施工結算和物資材料核銷，保證結算和施工實際的一致，有效控制各項費用。此外，注重選聘事業(yè)心強、勇于奉獻、開拓意識強的人員參加總承包項目管理培訓，逐步提高總承包人員的素質(zhì)和水平，做好總承包項目風險評估，最大限度降低總承包項目所引發(fā)的潛在風險。第三，建立適用于電力設計企業(yè)的內(nèi)控制度體系，逐步完善內(nèi)部控制制度。及時梳理并廢止過于陳舊且不能滿足公司化管理模式的制度，結合電力設計企業(yè)實際情況，重新修訂或新建基本管理制度，逐步搭建適于電力設計企業(yè)管理現(xiàn)狀的內(nèi)控制度體系。同時，在日常管理中，注重加強制度的動態(tài)管理工作，保證內(nèi)控制度的及時性和有效性。另外，在完成企業(yè)內(nèi)部控制體系建設的基礎上，編制統(tǒng)一的內(nèi)部控制標準和內(nèi)部控制手冊，下發(fā)至各部門并要求嚴格執(zhí)行。
參考文獻
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