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德國企業(yè)核心競爭力是怎樣形成的
德國企業(yè)核心競爭力的形成，不是單個企業(yè)或某個因素所塑造，而是眾多企業(yè)和不同因素共同作用的結(jié)果。那么，究竟是什么鑄就了德國企業(yè)的核心競爭力?下面是yjbys小編為大家?guī)淼牡聡髽I(yè)核心競爭力是怎樣形成的的知識，歡迎閱讀。
經(jīng)濟快速增長后面的隱憂
二戰(zhàn)結(jié)束后，德國學(xué)者認識到，德國經(jīng)濟高速發(fā)展是建立在戰(zhàn)后巨大需求的基礎(chǔ)之上，而企業(yè)的核心競爭力并未得到有效建立，需求一旦減弱，經(jīng)濟的發(fā)動機沒有多久就會慢下來甚至停止。因此，提升企業(yè)的核心競爭力迫在眉睫。
德國著名學(xué)者霍恩教授研究并創(chuàng)造了一個新的企業(yè)管理模式：哈爾茨堡模式
哈爾茨堡模式的要點：
企業(yè)和諧管理
企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)的充分授權(quán)
由威權(quán)管理向合作式管理過渡
其核心是“以目標為導(dǎo)向的企業(yè)管理模式”
霍恩教授把這一理念用來訓(xùn)練企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者，使大批德國企業(yè)從中受益，使德國企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者學(xué)到了目標管理、合作管理的真諦。
提前看到了全球性的經(jīng)濟危機
德國最大的風(fēng)投公司的老板叫波塔迪烏斯，他原是辛克全球貨運公司最大的股東和董事長。辛克全球貨運公司是全球第三大貨運公司，同時也是全球第五大空運商。
在美國次貸危機剛剛爆發(fā)時，他預(yù)感到美國金融體系要出問題。而美國金融一旦出現(xiàn)麻煩必將波及到全球，演變成為一次世界性的危機。毫無疑問，這樣的危機將對全球的海運和空運產(chǎn)生不可預(yù)估的負面影響。因此，他提前把辛克公司的所有股份賣掉了，賺了一大筆錢，成為這次危機中少有的贏家。
隨后，波塔迪烏斯購買了德國最大的教育企業(yè)-科克諾斯教育集團。該集團下轄66所職業(yè)技術(shù)學(xué)院、四所國家承認的私立大學(xué)和三所管理進修學(xué)院。如今，科克諾斯教育集團進一步擴張，把業(yè)務(wù)觸角伸到了歐洲之外。
傳統(tǒng)企業(yè)轉(zhuǎn)型升級
北威州有個著名的魯爾工業(yè)區(qū)以重工業(yè)和制造業(yè)為主，生產(chǎn)煤和鋼鐵。該州的多數(shù)企業(yè)是制造型企業(yè)，主要從事機械、精密儀器及機械加工等。1966年，聯(lián)邦德國爆發(fā)了首次經(jīng)濟衰退，魯爾區(qū)的企業(yè)很快意識到自己處于這樣的困境之中：一方面初級機械產(chǎn)品即將過剩，而另一方面是魯爾區(qū)的煤炭和鐵礦將來有一天會開采完畢。如果北威州的煤被挖完，鋼鐵制造將會進入窮途末路。
在這樣的背景下，德國企業(yè)及時采取了前瞻性的措施，提升企業(yè)技術(shù)優(yōu)勢，對企業(yè)和產(chǎn)業(yè)進行轉(zhuǎn)型和換代升級：
例 如
德國最知名的鋼鐵企業(yè)之一克虜伯公司，原來以鋼鐵制造為主，二戰(zhàn)時期是德國最大的裝備供應(yīng)商之一。二戰(zhàn)后相當長一段時間被抑制和肢解，后來慢慢恢復(fù)了活力。在上世紀60年代鋼鐵仍存在較大需求的時候，克虜伯開始產(chǎn)業(yè)上和技術(shù)上的戰(zhàn)略性轉(zhuǎn)變，由鋼鐵初級制造轉(zhuǎn)為鋼鐵的深加工，專門生產(chǎn)無縫鋼管和特鋼，其質(zhì)量和技術(shù)有口皆碑，其他國家的鋼鐵企業(yè)至今還達不到克虜伯的水平。正因為從上世紀60年代初級鋼材需求旺盛時便開始進行產(chǎn)業(yè)升級，使得克虜伯發(fā)展到現(xiàn)在仍然是鋼鐵巨人，屹立不倒。
與克虜伯相似，這個時期魯爾區(qū)的眾多企業(yè)也找到了自己的發(fā)展方向。中小企業(yè)意識到，“每一個企業(yè)都必須至少有一項獨一無二的產(chǎn)品或技術(shù)!”這個發(fā)展戰(zhàn)略的提出對后來德國企業(yè)的生存與發(fā)展具有至關(guān)重要的意義。如果每一個企業(yè)都有一項獨一無二的技術(shù)，這個企業(yè)就有了核心競爭力和強大的生命力。
正因為魯爾區(qū)中小企業(yè)具備“人無我有、人有我優(yōu)、人優(yōu)我特”的思想，魯爾區(qū)沒有死，而是重生了。北威州現(xiàn)在擁有眾多具有核心競爭力的中小企業(yè)，它們是真正的隱形冠軍。北威州也因此成為德國工業(yè)最強大的三個州之一。
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