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企業(yè)戰(zhàn)略導(dǎo)入薪酬的意義和管理
薪酬管理作為人力資源管理的一個(gè)最重要的組成部分，應(yīng)受到充分的重視。因此，如何從企業(yè)的戰(zhàn)略角度出發(fā)來(lái)構(gòu)建薪酬體系，是企業(yè)薪酬管理發(fā)展的必然趨勢(shì)，也是企業(yè)培育核心競(jìng)爭(zhēng)力和贏得競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)的重要源泉。
企業(yè)戰(zhàn)略導(dǎo)入薪酬的意義
(一)戰(zhàn)略薪酬的導(dǎo)入是促進(jìn)企業(yè)長(zhǎng)遠(yuǎn)發(fā)展的需要。
對(duì)于企業(yè)來(lái)說(shuō)，如果價(jià)值分配不合理，人們就不會(huì)高效率地進(jìn)行價(jià)值創(chuàng)造，因此薪酬制度必須促進(jìn)企業(yè)的長(zhǎng)遠(yuǎn)和可持續(xù)發(fā)展。企業(yè)要長(zhǎng)遠(yuǎn)發(fā)展，必須解決薪酬分配中的三對(duì)矛盾：老員工與新員工的矛盾;現(xiàn)在與過(guò)去的矛盾;個(gè)人與團(tuán)體的矛盾。企業(yè)現(xiàn)行薪酬體系，不是一日之功，往往是通過(guò)大大小小的薪酬改革而形成。如果在改革過(guò)程中，或者只顧解決眼前的問(wèn)題，或者只是原有制度在新形勢(shì)下做的局部調(diào)整，如基本工資調(diào)高、福利項(xiàng)目增減等，而不是全盤考慮，忽略工資、福利和獎(jiǎng)金等各個(gè)薪酬成分之間的關(guān)聯(lián)性，不考慮企業(yè)發(fā)展的不同生命周期對(duì)薪酬制度的要求，這樣就會(huì)導(dǎo)致薪酬設(shè)計(jì)不夠系統(tǒng)，就會(huì)造成各種制度強(qiáng)調(diào)的導(dǎo)向分散化或者全都強(qiáng)調(diào)一種導(dǎo)向，而不是發(fā)揮各項(xiàng)制度的綜合作用。可見，企業(yè)必須要從戰(zhàn)略的高度出發(fā)，全盤考慮來(lái)設(shè)計(jì)薪酬體系，才能夠發(fā)揮薪酬管理的積極作用，保證企業(yè)的長(zhǎng)遠(yuǎn)發(fā)展。
(二)戰(zhàn)略薪酬的導(dǎo)入是提升企業(yè)核心競(jìng)爭(zhēng)力的需要。
薪酬管理是人力資源管理中最重要的一個(gè)環(huán)節(jié)。薪酬管理體系是否完善有效，決定了企業(yè)能否有效激勵(lì)員工，關(guān)系到企業(yè)的生存和發(fā)展，決定了企業(yè)能否提升核心競(jìng)爭(zhēng)力。但是，當(dāng)前很多企業(yè)在設(shè)計(jì)薪酬時(shí)，設(shè)計(jì)人員不是首先考慮薪酬方案要實(shí)現(xiàn)什么目的，指導(dǎo)政策是什么，而常常是一開始就陷入具體的設(shè)計(jì)當(dāng)中，反復(fù)商討薪酬的構(gòu)成單元、水平差異等問(wèn)題，各持不同意見，缺少統(tǒng)一的指導(dǎo)思想和原則。有的照搬理論上的薪酬體系，或照抄其他企業(yè)的做法，很少考慮企業(yè)發(fā)展目標(biāo)、自身特點(diǎn)以及經(jīng)濟(jì)實(shí)力等問(wèn)題，更談不上制定戰(zhàn)略薪酬或者戰(zhàn)略薪酬與企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略的.匹配或整合了。因此，企業(yè)必須要引入戰(zhàn)略薪酬設(shè)計(jì)，才能有效發(fā)揮人力資源的潛力，從而有助于幫助企業(yè)獲取競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)，提升核心競(jìng)爭(zhēng)力。
(三)戰(zhàn)略薪酬導(dǎo)入是支持企業(yè)戰(zhàn)略實(shí)施的需要。
知識(shí)經(jīng)濟(jì)時(shí)代的競(jìng)爭(zhēng)主要是科技的競(jìng)爭(zhēng)、智力的競(jìng)爭(zhēng)，歸根結(jié)底是人才的競(jìng)爭(zhēng)，而薪酬作為吸引、激勵(lì)和留住人才的重要手段，在企業(yè)人力資源管理中發(fā)揮著巨大的作用，并直接影響企業(yè)戰(zhàn)略能否順利實(shí)施。因此，從戰(zhàn)略的高度來(lái)設(shè)計(jì)薪酬，關(guān)系到企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)。因此，戰(zhàn)略薪酬是企業(yè)薪酬設(shè)計(jì)的指南，是實(shí)現(xiàn)企業(yè)人力資源發(fā)展戰(zhàn)略的保證。企業(yè)通過(guò)制定和實(shí)施合適的戰(zhàn)略薪酬體系，就可以充分利用薪酬這一激勵(lì)杠桿，向員工傳遞組織的戰(zhàn)略意圖，調(diào)動(dòng)員工的積極性，促進(jìn)企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)。
企業(yè)戰(zhàn)略導(dǎo)入薪酬的管理
通過(guò)薪酬戰(zhàn)略的制定、薪酬策略的選擇、薪酬計(jì)劃的安排和薪酬設(shè)計(jì)，完成了企業(yè)的價(jià)值分配。但是，企業(yè)的薪酬并不是一成不變的，它必須幫助企業(yè)在全球市場(chǎng)的激烈競(jìng)爭(zhēng)中動(dòng)態(tài)地調(diào)整自己去適應(yīng)激烈競(jìng)爭(zhēng)的社會(huì)，在危機(jī)中求得生存。因此，戰(zhàn)略薪酬體系要隨著企業(yè)的變化而進(jìn)行動(dòng)態(tài)的管理，從而有效支撐企業(yè)的發(fā)展戰(zhàn)略。薪酬的動(dòng)態(tài)管理包括兩個(gè)方面：一是由于企業(yè)戰(zhàn)略環(huán)境發(fā)生變化而引發(fā)的薪酬管理活動(dòng)，即外部動(dòng)態(tài)管理;二是由于企業(yè)戰(zhàn)略薪酬體系自身的調(diào)整而引發(fā)的管理活動(dòng)，即內(nèi)部動(dòng)態(tài)管理。
(一)外部動(dòng)態(tài)管理。
企業(yè)的薪酬一旦制定，就應(yīng)該在相當(dāng)長(zhǎng)的一段時(shí)間內(nèi)，穩(wěn)定并切實(shí)有效地加以執(zhí)行，但這并不意味著企業(yè)的薪酬管理體系是一成不變的。隨著時(shí)間的推移、外部環(huán)境的變化和企業(yè)自身的發(fā)展，這就要求企業(yè)薪酬能夠?qū)ζ髽I(yè)戰(zhàn)略的變更做出相應(yīng)的調(diào)整，支持企業(yè)的經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略。原有的薪酬在新的形勢(shì)下可能就變得不合時(shí)宜，那么企業(yè)的薪酬管理就需要進(jìn)行相應(yīng)的外部調(diào)整，以適應(yīng)企業(yè)的外部戰(zhàn)略環(huán)境，保證薪酬管理與企業(yè)人力資源管理其他工作的協(xié)調(diào)性，由此而引發(fā)的薪酬管理活動(dòng)就是外部動(dòng)態(tài)管理。
(二)內(nèi)部動(dòng)態(tài)管理。
薪酬的內(nèi)部動(dòng)態(tài)管理是指企業(yè)的戰(zhàn)略薪酬在運(yùn)作過(guò)程中，作為一個(gè)動(dòng)態(tài)的協(xié)調(diào)系統(tǒng)，在與企業(yè)戰(zhàn)略發(fā)展一致的基礎(chǔ)上，對(duì)自身進(jìn)行診斷及調(diào)整的過(guò)程。內(nèi)部動(dòng)態(tài)管理就像人們?yōu)榱俗陨淼慕】担枰ㄆ诨虿欢ㄆ诘剡M(jìn)行體檢一樣，目的是為了保證薪酬戰(zhàn)略、薪酬策略、薪酬計(jì)劃和薪酬設(shè)計(jì)各部分的正常運(yùn)作和整個(gè)薪酬管理體系的協(xié)調(diào)發(fā)展。任何一個(gè)已經(jīng)存在的企業(yè)，一般都有自己的一套薪酬管理體系在支撐著企業(yè)的運(yùn)作，當(dāng)企業(yè)面對(duì)多種多樣先進(jìn)的薪酬管理理念時(shí)，必定會(huì)考慮企業(yè)現(xiàn)有的薪酬管理體系是否切實(shí)有效、是否要進(jìn)行改革或者建立一套新的薪酬管理體系等問(wèn)題。那么，企業(yè)就需要通過(guò)薪酬的內(nèi)部動(dòng)態(tài)管理管理，通過(guò)薪酬內(nèi)部診斷和調(diào)整，使薪酬管理達(dá)到最優(yōu)的'激勵(lì)效果。略薪酬的導(dǎo)入是促進(jìn)企業(yè)長(zhǎng)遠(yuǎn)發(fā)展的需要。對(duì)于企業(yè)來(lái)說(shuō)，如果價(jià)值分配不合理，人們就不會(huì)高效率地進(jìn)行價(jià)值創(chuàng)造，因此薪酬制度必須促進(jìn)企業(yè)的長(zhǎng)遠(yuǎn)和可持續(xù)發(fā)展。企業(yè)要長(zhǎng)遠(yuǎn)發(fā)展，必須解決薪酬分配中的三對(duì)矛盾：老員工與新員工的矛盾;現(xiàn)在與過(guò)去的矛盾;個(gè)人與團(tuán)體的矛盾。企業(yè)現(xiàn)行薪酬體系，不是一日之功，往往是通過(guò)大大小小的薪酬改革而形成。如果在改革過(guò)程中，或者只顧解決眼前的問(wèn)題，或者只是原有制度在新形勢(shì)下做的局部調(diào)整，如基本工資調(diào)高、福利項(xiàng)目增減等，而不是全盤考慮，忽略工資、福利和獎(jiǎng)金等各個(gè)薪酬成分之間的關(guān)聯(lián)性，不考慮企業(yè)發(fā)展的不同生命周期對(duì)薪酬制度的要求，這樣就會(huì)導(dǎo)致薪酬設(shè)計(jì)不夠系統(tǒng)，就會(huì)造成各種制度強(qiáng)調(diào)的導(dǎo)向分散化或者全都強(qiáng)調(diào)一種導(dǎo)向，而不是發(fā)揮各項(xiàng)制度的綜合作用。可見，企業(yè)必須要從戰(zhàn)略的高度出發(fā)，全盤考慮來(lái)設(shè)計(jì)薪酬體系，才能夠發(fā)揮薪酬管理的積極作用，保證企業(yè)的長(zhǎng)遠(yuǎn)發(fā)展。
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