職業生涯管理是指在員工職業生命周期(從參加工作到退休)的全程中，對員工的職業培訓、業績評價、崗位變動、職務升降、事業發展等進行科學規劃、設計、指導和動態管理的過程，旨在留住員工、開發員工潛能、促進員工實現自我價值，滿足管理者、員工、企業三者需要。企業搞好員工職業生涯設計、規劃和管理具有合理配置企業資源，調動人的內在積極性，確保企業長盛不衰的戰略意義。
充分開發利用人才資源關系到企業的興衰成敗，探索人才職業生涯管理的有效途徑勢在必行。員工職業生涯管理應做好5個轉變才能適應目前國際國內形勢發展的需要。
一 、 平均化向差異化管理轉變
人才有不同的類型和差別。以人為本，就是要充分尊重人才的個性差異，不能把人看做需求完全一樣的“平均人”，應針對人才不同的個性化需要，采取相應的激勵和管理措施。隨著現代社會的多元化發展，人才的個性日趨顯著，尊重員工的個體差異和群體成員的差異，可以引導人才百花齊放，各展才華，使不同個體給企業創造獨特的業績，并贏得多元化的人力資源。因此傳統的一致性人事管理制度將受到挑戰，一對一的差異化管理將更好地體現以人為本，更好地激發人才潛能，為企業創造更大業績。
二 、 整體化向階段化管理轉變
員工漫長的職業生涯可以分為有明顯特征的若干階段，國內權威學者將其分類為：起步期、發展期、創造期、成熟期、老年期。每個時期有不同的需要和特點，這就要求企業對人才的不同職業發展階段，要采取不同的手段進行階段性管理。起步期要突出引導，發展期應突出激勵，創造期要突出創新培訓和知識更新，成熟期應大膽選拔使用，讓人盡其才，才盡其用，老年期應發揮人才的經驗和帶動作用，使老有所為，發揮余熱。
充分滿足各類人才不同職業階段的心理、精神和物質需求，從而激發出最大潛能，為企業的發展壯大發揮主導作用。從人力成本角度講，通過階段性的開發和管理，還可以大大提高人才的使用效益。
三 、 靜態化向動態化管理轉變
傳統的人事管理是靜態封閉的，已不適應企業的發展。一是由于人事部門對人才的專長、特點無法做到全面徹底的了解，最初的工作安排就不一定最適當，人才的專長發揮可能不好，造成人才浪費。二是從心理學角度來講，人才有求新心理，渴望新的工作嘗試，希望能變換工作崗位。三是企業對各類人才的需求，在不同階段是變化的，要引進短缺人才，又要輸出閑置人才。改變工作崗位，為人才在內部提供調配機會，會大大提高人才的興趣，激發工作熱情，從而提高工作效率。因此將用人機制從封閉靜態變為開放動態勢在必行。
人才是資源，資源就應共享。動態化管理就是要建立內部人才市場，實現企業內部人才的有序流動，讓人才在流動中找到最佳位置，獲得更好的發展機會。在流動中提高人才的競爭力，在流動中提高人才使用效率，避免人才浪費，促進企業人才資源效益最大化。
四 、 傳統化向競爭化管理轉變
傳統的評估只是依據人事部門掌握的信息，作出獨立的單向評估，有失偏頗，現代化的評估應該是有被評估者參與的雙向互動的過程，要坦誠交流，雙向溝通，做到全面、公正、透明。評估的目的不僅是要考核人才，還要發現和培養人才。這樣才能做到人事相宜、人盡其才、才盡其用。
企業應給每個員工提供平等、公平、公正的機會和發展渠道，通過可量化的業績考核，來決定員工的薪酬和職位升遷，這種競爭性的管理方式，既激發了員工的潛能，又促進了公司業績的不斷增長。
五 、 隨意化向同步化管理轉變
員工個人職業發展目標與企業的發展目標可能發生差異，如何做到兩者的一致性、同步性，關系到兩者的利益。一方面個體能力的提高推動企業整體人才智力水平的提升，增強了企業核心競爭力。另一方面企業引導人才職業目標同企業發展目標保持一致，使人才有更廣闊的發展空間，贏得更大的回報。企業可以采取專題講座、定期培訓等方式，幫助人才進行職業生涯設計和開發，做好客觀合理的自我評價，幫助人才規劃好職業發展道路，使人才個人的成長與企業的發展相和諧。
通過員工與企業的共同合作，使員工與企業目標相同，步調一致，成為融為一體的戰略同盟。當人才與企業成為命運、利益和目標共同體時，才能從心理上認同可以托付自己一生的職業生涯，才能讓人才覺得找到了發揮能力的舞臺，真正與企業同舟共濟，同步雙贏。