主管如何讓下屬化壓力為動力

主管如何讓下屬化壓力為動力

 　　我們都知道企業(yè)的生存與壯大是建立一個一個“結(jié)果”的基礎(chǔ)之上，所以我們在日常經(jīng)營管理過程中通常采用以結(jié)果導(dǎo)向的管理方式，這本沒有錯，本人也絕對支持這么做，而且也應(yīng)該這么做。問題的關(guān)鍵是當(dāng)你告知下屬想要的結(jié)果同時，你采取了那些行動協(xié)助他達(dá)成這個結(jié)果。　　很多時候，我們信奉壓力產(chǎn)生動力的管理理念，認(rèn)為下屬達(dá)不到自己的要求是因為給的壓力不夠大，只要壓力足夠大時他的動力就會產(chǎn)生，結(jié)果如何呢?無數(shù)的事實證明那只是主管的一廂情愿。下屬的動力的確與壓力有很大關(guān)系，從管理角度毫不夸張的說，下屬沒有壓力是不可能產(chǎn)生動力的，那又為什么會出現(xiàn)那么多壓力沒有產(chǎn)生動力的失敗案例呢?　　要找到問題的原因所在，首先得弄清楚二者之間的關(guān)系。那么壓力與動力是什么樣的一個關(guān)系呢?壓力與動力是一個動態(tài)的關(guān)系，主要表現(xiàn)為三種：在下屬可承受范圍內(nèi)，壓力與動力之間成正比關(guān)系即壓力越大動力越大;大大超出下屬承受范圍時，壓力與動力之間開始呈現(xiàn)反比關(guān)系即壓力越大反彈越大。超出下屬一定承受范圍時，壓力與動力之間呈現(xiàn)出無規(guī)律的特點。　　超出下屬一定承受范圍時，下屬開始表現(xiàn)出信心不足、焦躁、情緒低落、工作無頭緒;大大超出下屬承受范圍時，開始變得無精打采、情緒反常，要么對你的質(zhì)問極力爭辯，要么什也不說;有的還會出現(xiàn)“你找別人做吧，我辭職不干了”(把你氣得半死)情況。　　如何讓下屬接受他看似不能完成的任務(wù)并交出我們想要的結(jié)果呢?其實也不是太難實現(xiàn)，在我們給他壓力(任務(wù))的同時給他化解壓力的方法(工作指導(dǎo))。　　通過調(diào)查發(fā)現(xiàn)，其實大部分下屬還是希望通過完成一些“任務(wù)”來證明自己的價值，只不過是缺少方法而已(經(jīng)驗不足)心有余而力不足。此時，作為主管對下屬不僅僅只是結(jié)果考核，還要進(jìn)行過程監(jiān)督與方法指導(dǎo)，通過我們的協(xié)助增強(qiáng)他的信心、找到達(dá)成目標(biāo)的方法，將壓力轉(zhuǎn)化為動力，開心的接受任務(wù)并全力以赴的朝著目標(biāo)邁進(jìn)。　　很多主管其實都做到這一點，但是最終下屬呈現(xiàn)的結(jié)果還是差強(qiáng)人意與之相差甚遠(yuǎn)。通過對仔細(xì)觀察發(fā)現(xiàn)通常表現(xiàn)為二種類型，一種是忽悠型：如我相信你一定能做到，相信自己一定行，好好努力(也有的拍著下屬的肩膀)!一種是保姆型：通常是直接告知下屬該如何、如何做。　　仔細(xì)分析發(fā)現(xiàn)，這兩種做法各有各的優(yōu)點，但又都有其局限性。　　第一種類型適合那種自信心強(qiáng)、勇于挑戰(zhàn)的下屬，他把這個當(dāng)成學(xué)習(xí)與提升的機(jī)會求之不得，勇于承擔(dān)責(zé)任工作起來積極主動，通常情況下，結(jié)果一般(除非是能力很強(qiáng))。　　第二種類型適合那些個人想法不多，領(lǐng)導(dǎo)怎么說就怎么做，執(zhí)行力較強(qiáng)那種下屬，通常出現(xiàn)問題時，會推卸責(zé)任說我是按照你說的做，言外之意責(zé)任在你，與他無關(guān)。　　個人認(rèn)為比較穩(wěn)妥的做法就是按照六個步驟進(jìn)行。　　第一步：告知任務(wù)、結(jié)果定義、完成時間等(即6W2H);　　第二步：讓他自己說出自己的思路、解決方法、預(yù)防措施;　　第三步：同他分享你的想法供他參考;　　第四步：通過分析引導(dǎo)他自己從中找出適合的解決方案;　　第五步：實施過程監(jiān)督和方法指導(dǎo);　　第六步：總結(jié)分析。　　這樣做的好處就是任務(wù)還是由他去執(zhí)行，責(zé)任還在他身上，結(jié)果是你想要的結(jié)果，同時下屬也能從達(dá)成目標(biāo)的過程中得到提升與自我肯定。(皆大歡喜，何樂不為呢?)　　給下屬壓力同時給他轉(zhuǎn)化壓力的方法，這樣才能真正實現(xiàn)化壓力為動力!(應(yīng)屆畢業(yè)生求職網(wǎng)) 責(zé)任編輯：傾聽水聲

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