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莫讓培訓成為企業戰略的平行線
無論是企業行為，還是企業要求員工的行為，最終的目的都是為企業的發展服務。培訓同樣如此，通過對員工的培養幫助能力成長，進而借助人力資源的力量使企業達成戰略目標。因此，企業培訓的根本就是為企業戰略目標服務。
實際上多數培訓主管都明白其中的道理，但是在執行中往往容易出現偏差。有時候這種偏差的產生并非培訓主管一人的錯誤。在國內，培訓主管的角色一個尷尬的位置：培訓既要做到符合企業目標，同時還要根據其他部門的需求方進行溝通保證實際效果，當其他部門的培訓需求方與企業目標之間發生偏差時就很容易影響到培訓部門。培訓過程中發生的偏差也多是由此產生，對上要達成，對其他部門，要了解真實需求。培訓主管的任務是將兩個結合起來制定有效的培訓方案，實際情況是，人資部門要么沒有那么大的話語權讓雙方都作出讓步，或者根本就找不到有效的方案。
國內高速發展的經濟導致一個情況，就是企業內的員工成長的速度往往跟不上市場對人才的要求，加之目前人力成本與發達國家相比較低，每家企業內通常通過員工的數量來使人力資源達到一個平衡的狀態。所以在培訓成本上就居高不下。很常見的情況是培訓主管總希望能夠申請到更高的預算，但經常無功而返。讓每個員工都能夠得到能力的提升是無可厚非的，但從企業的角度來說，進行成本控制也無任何不妥。因此培訓主管經常為將預算放到哪一個部門而頭疼。這種情況多數企業都存在，隨之而來的是培訓主管的難題：如何將有限的預算用到刀刃上？尤其對一些內部講師體系還不夠完善的企業？合適企業就應該考慮如何將內部資源靈活運用來彌補培訓數量不足的缺點，同時通過內部資源來協助企業內部戰略的達成。
要想通過培訓讓企業良性發展，就要將培訓看做一個體系，只有體系搭建成功，企業就會成功。其實這是一個很簡單的概念，例如，企業要想提升銷售部門員工的能力，在進行相關培訓后，就要考慮到，當銷售人員能力提升之后，如何預防跳槽事情的發生、如何讓他們更有工作的激情創造更高的業績而不是沾沾自喜。培訓可以解決問題，但解決問題不是培訓的根本目的，在解決問題后會有新的問題產生，只有充分考慮每種情況，才能讓培訓成為一個體系。
目前一些企業在培訓方面存在的問題是，如果滿足了各部門的培訓需求，就能夠幫助企業達成戰略目標，其實這種行為是有一定誤區的，如果培訓部門的需求和企業戰略沒有太大的關系，雖然這次培訓不能說是失敗，但對戰略達成來說，則沒沒有的幫助。
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