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任正非：帶頭辭職再返聘瓦解工號文化
正如4年前，由華為董事長孫亞芳帶頭的“干部自愿降薪”一樣，華為的“集體行動”再次上演，不過這次是由上自下的“集體辭職”，牽頭的是華為總裁任正非。
華為日前發布的一個內部通告顯示，在前不久的華為“7000人集體辭職事件”中，有著1號工號的任正非也率先向董事會提出了退休申請，在11月份得到了董事會的批準。不過，經過董事會的挽留協商，任正非繼續返聘擔任CEO的職務，并從12月14日開始重新返聘上任。
對通信行業來說，沒有哪個企業能把企業帶頭人跟企業發展聯系得如此緊密，但是華為是一個例外。對大多數人來說，任正非顯然就是華為的一個“標簽”。
一位企業老總在到退休年齡時選擇退休或許是一個很平常的事件，但放在華為的背景下，或許有著不同的意義，更重要的是，任正非的退休選擇了在華為“7000人辭職”的大背景之下。
在華為“辭職門”之后，曾經有媒體提出疑問，雖然這次的“集體辭職”事件影響面極大，但沒有一名員工向有關部門提出起訴。
根據華為的資料顯示，這次大辭職事件總共涉及了6687名高、中級干部和員工。最后的結果是，6581名員工已完成重新簽約上崗，共有38名員工自愿選擇了退休或病休，52名員工因個人原因自愿離開公司尋求自己的其他發展空間，16名員工因績效及崗位勝任等原因離開公司。
任正非及高層干部在其中的表率和帶頭作用不可小覷。
除了任正非提出退休申請之外，華為資料顯示，還有93名各級主管，尤其是部分中高級主管自愿降職降薪聘用。這和“1996年市場部集體大辭職”、“2003年IT冬天時部分干部自愿降薪”一樣，令人矚目。
同時，華為對此次“集體辭職事件”是否為了規避新《勞動法》有不同的理解。其辯稱：這樣做是為了對公司的“沉淀員工”進行激活。
實際上，華為在成立初期為了給予員工長期激勵，建立了股權激勵計劃，員工根據工作時間長短可以獲得一定的內部股，由于股權與工作時間以及員工的工號間接相連，這就形成了華為獨特的“工號文化”。
但隨著時間的發展，“工號文化”的弊端也開始顯現，部分老員工單憑內部股票就可以每年獲得不錯的收益，與新員工的收入形成明顯對比，嚴重打擊了員工積極性。華為方面認為，這次薪酬制度改革重點是“按責任與貢獻付酬”，而不是按資歷付酬。改革受益最大的是那些有奮斗精神、勇于承擔責任并作出貢獻的員工。
對于華為而言，進行薪酬改革也是源于生存和發展壓力。
華為已經進入了競爭最為激烈的國際市場腹地，其內部通告稱，公司“面臨著巨大的挑戰和壓力”，近期發生的全球電信幾次大整合將決定未來電信市場3~5年的格局，同時，“未來幾年也將決定華為近二十年來艱苦奮斗的成果是否會付之東流”。
雖然任正非本人對華為的發展非常重要，不過現年63歲的任正非從幾年前開始已經在為公司的持續發展進行準備。除了推薦孫亞芳擔任華為董事長之外，還參照IBM的管理經驗，成立了EMT，即董事會及公司管理層。
或許對于任正非而言，已經為即將到來的退休做好了準備；即使有一天，任正非離開了華為，那么華為還是華為，并且將繼續發展。
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