事實上，若有一千人每人連續(xù)投七次硬幣，第一次必然有500人左右投出國徽一面，第二次必然有250人左右連續(xù)兩次投出國徽一面……第七次時還至少有七個人投出國徽一面，若同一個人做一千次這樣的實驗，也必然有至少七次會出現(xiàn)我們看來不會發(fā)生或認為是奇跡的事情。
事實上，企業(yè)管理上的奇跡大都是同樣產(chǎn)生的；在成功的企業(yè)前面，通常有許多企業(yè)做了類似的嘗試，但都過早地放棄了，只有少數(shù)一些企業(yè)堅持了下來。在成功之前，一個企業(yè)通常也有過許許多多的失敗，就像我們熟知的發(fā)明666藥粉的故事一樣，如果發(fā)明者在第665次時放棄，他還是不會做成。所以“堅持”或“毅力”不僅僅是科學家的精神，也同樣是企業(yè)家應該具備的素質(zhì)。
通常，我們要求企業(yè)家具有一些超人的素質(zhì)。在德國曾有過一次對最大的600家企業(yè)老總的調(diào)查，結(jié)果顯示：洞察力、遠見等特征被排在企業(yè)家應該具備的特征之前列。但問題是若我們用這樣的標準去選擇企業(yè)家或管理者，通常找不到合適的人；讓我們捫心自問，我們自己、我們周圍有多少人符合這個標準？即使是一些被公認為有遠見的大企業(yè)家也不得不承認經(jīng)常做錯誤的決策。
我不是說洞察力、遠見等特征對做一個企業(yè)來說不重要。若一個具有這樣的能力，對一個企業(yè)來說絕對是幸事。但我們通常處在一個僅僅靠洞察力已不能解決問題的復雜環(huán)境。我們必須做各種各樣的“管理實驗”，以確定企業(yè)未來的發(fā)展方向。
作為管理者，我們都累積了一定的識別人才的能力。但即使是最有經(jīng)驗的人事經(jīng)理也不得不借助一些外部特征，如以往的成就來推斷一個人在一個新企業(yè)未來的發(fā)展。我們當然都有一些“直覺”，覺得這個人適合或不適合這樣的位置。但若老老實實地想一下，可能我們“直覺”正確的時候和錯誤的時候幾乎一樣多。更實用的管理人才的辦法是實驗：給一個具有一定條件的人相應的權(quán)利、資源和時間，然后根據(jù)其業(yè)績來判斷其能力和去留。即使是麥肯錫這樣的對人才最為挑剔的管理顧問公司，真正使其成功的原則也是其人才上的實驗原則：up or go，即一個人要么上去，要么走人。上去意味著業(yè)績和個人的成長。如果一個員工沒有在兩年的時間里因優(yōu)秀的業(yè)績而上升一個階梯，他一定要另尋高就。國內(nèi)一些企業(yè)奉行的“末位淘汰機制”，也是遵循同樣的原則。
GE則是在不同領域企業(yè)實驗的高手。在我看來，GE真正遵循的企業(yè)原則中一個最重要的原則也是一個實驗原則：up or close,即一個業(yè)務領域要么在規(guī)定的時間里用規(guī)定的預算進入世界前三名，要么就把這個領域關(guān)掉。用韋爾奇的話來說：“總部不會太理會細節(jié)——但我們有很好的嗅覺。我們的任務是分配資源――不光是財務意義上的，也包括智力意義上的資本。嗅到、感覺、接觸、傾聽之后分配資源。把人員和資產(chǎn)賭注在一定的發(fā)展可能性上，犯盡錯誤之后做是否保留的決定。”
不管我們是否愿意，做企業(yè)實際上是在做一系列的實驗。高明的實驗者會像科學家一樣做有控制的實驗，就像我在以前的文章中提到過的ALDI的做法一樣，ALDI在決定是否引人一個新的商品進入其連鎖店之前，一定要在幾家有代表意義的連鎖店中試銷一下，根據(jù)這個小小的、幾乎沒有成本的實驗得出的數(shù)據(jù)再決定是否推廣至全部三千家店鋪。而不計成本的實驗就變成了賭博，其代價極其高昂。以我的看法，長虹兩年前壟斷彩管的做法實際上就是這樣的一種無去控制的賭博，而不是一個可以從中學習的企業(yè)實驗。