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淺談國家文化差異對中國FDI企業(yè)績效的影響
關(guān)鍵字：文化距離；文化差異；企業(yè)績效；
國家文化差異對中國FD!企業(yè)績效的影響越來越多的調(diào)查顯示國家文化差異是導(dǎo)致跨國經(jīng)營失敗的重要根源之一。2那么，文化因素尤其是國家文化的差異是否會影響中國FDI企業(yè)的績效呢？本節(jié)將用典型的失敗案例來分析這個影響是否存在。2. 2.1案例分析中資企業(yè)跨文化進(jìn)入風(fēng)險—明基西門子“閃婚”案例‘年6月7日，明基正式宣布收購西門子公司的手機(jī)業(yè)務(wù)，明基迅速成為國際第四大手機(jī)生產(chǎn)商。然而，并購以來明基移動連續(xù)虧損，從宣布收購至2005年10月以來，明基向子公司注入了8. 4億歐元資金，然而最終卻形成了6億歐元賬面虧損，經(jīng)營難以為繼。最后，明基宣布停止向德國子公司注資，中請破產(chǎn)保護(hù)。這樣，并購剛剛宣布時被視為“優(yōu)勢互補(bǔ)”的聯(lián)姻，以“閃婚”宣告結(jié)束。
明基與西門子聯(lián)姻失敗的主要原因是兩者對彼此之間較大的文化差異了解和調(diào)查不夠深入。首先，德國國家文化重視穩(wěn)重扎實(shí)和謹(jǐn)慎周密，受此影響，西門子在經(jīng)營理念上注重質(zhì)量，認(rèn)為質(zhì)量是成功的核心；而中國國家文化重視因地制宜，受此影響，明基認(rèn)為靈活適應(yīng)市場即速度更重要。這兩種不同的國家文化特征導(dǎo)致兩者在戰(zhàn)略導(dǎo)向上出現(xiàn)了沖突。其次，德國國家文化的典型特點(diǎn)是固執(zhí)、堅守而又理性，受此影響，其企業(yè)的管理制度強(qiáng)調(diào)制度和規(guī)范，雇主和員工都極其重視法律和契約；而中國國家文化典型的特點(diǎn)是中庸，注重人際關(guān)系，受此影響，其企業(yè)的管理制度強(qiáng)調(diào)人倫與聽從上級指示。當(dāng)這兩種差異較大的文化碰撞在一起，則很可能會發(fā)生沖突，比如明基要求工人為搶市場而臨時進(jìn)行產(chǎn)品研發(fā)加班加點(diǎn)時，明基員工不打折扣地服從安排，而讓明基難以理解的是德國工程技術(shù)人員卻要享受圣誕溫馨。最后，由于文化背景的不同，德國工會與中國工會也截然不同，德國的強(qiáng)勢工會舉世聞名。明基與西門子完成并購后，明基想將工廠轉(zhuǎn)移到工資較低的非德國地區(qū)，采用裁員減薪來降低成本，這一切都遭到德國當(dāng)?shù)毓膹?qiáng)烈抵制。總之，明基并購西門子前期準(zhǔn)備工作中文化差異了解和調(diào)查沒有做好，當(dāng)差異很大的兩種文化碰撞在一起，雙方互不妥協(xié)，跨文化差異導(dǎo)致跨文化沖突，最終導(dǎo)致兩者的并購交易以宣告失敗而結(jié)束，明基沒有能通過此次并購成功地進(jìn)入德國市場。
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