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比壓縮成本還重要的是創(chuàng)造利潤(rùn)
質(zhì)量管理大師戴明說過，企業(yè)的資源有80%是看不到的。管理水平低下的企業(yè)的特征，是它的管理總是圍繞看得見的20%做文章，而對(duì)80%的資源要么渾然不覺，要么略知一二但聽任其自生自滅。具體到成本的管理，低水準(zhǔn)的成本管理就是對(duì)看得見的、可以反映到賬面的20%的成本進(jìn)行“管理”。
成本管理的目標(biāo)是通過壓縮成本來提高產(chǎn)品和服務(wù)的性價(jià)比，壓縮、降低成本顯然不是最終的目的。真正的管理有兩個(gè)維度。管理首先是“解決問題”。但比“解決問題”更重要的是“創(chuàng)造機(jī)會(huì)”。前者是戰(zhàn)術(shù)性的，后者是戰(zhàn)略性的。很多人在實(shí)際的經(jīng)營(yíng)和管理中往往大大忽略“創(chuàng)造機(jī)會(huì)”這個(gè)維度，使管理流于“見招拆招”的應(yīng)付型管理。這樣的管理在解決一個(gè)問題的時(shí)候，往往引發(fā)了新的、更多、更大的問題，在窮于應(yīng)付此起彼伏的問題中，企業(yè)的資源、機(jī)會(huì)以至于企業(yè)整體的競(jìng)爭(zhēng)力逐漸喪失。
大刀闊斧削減與生產(chǎn)不相關(guān)和弱相關(guān)的成本，的確是讓企業(yè)轉(zhuǎn)危為安最常用的方法。人們習(xí)慣性地把善于扭虧的企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者簡(jiǎn)單地稱為“成本殺手”。但真正挽狂瀾于即倒的領(lǐng)導(dǎo)者，從IBM的郭士納、日產(chǎn)汽車的戈恩，到思科的錢伯斯，都不是僅憑壓縮成本(以解決現(xiàn)金流危機(jī))，而是通過創(chuàng)造機(jī)會(huì)(比如IBM是通過使業(yè)務(wù)轉(zhuǎn)向基于網(wǎng)絡(luò)計(jì)算的電子商務(wù)解決方案)來使公司重現(xiàn)生機(jī)的。如果頭腦中沒有“創(chuàng)造機(jī)會(huì)”的強(qiáng)烈意識(shí)和系統(tǒng)思考的能力，“成本殺手”就是一個(gè)以消除麻煩為初衷的“麻煩制造者”。
所以，以創(chuàng)新為導(dǎo)向，同時(shí)針對(duì)顯性和隱性成本的成本管理，對(duì)于正處在“成本焦慮”中的中國(guó)企業(yè)顯得格外重要。
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