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企業如何通過內訓實現轉型變革
企業培訓不能盲目，需求分析需要系統性的框架，這也是培訓體系構建的初衷。華為每年都支付千萬的咨詢費給IBM。越是良性發展的企業，就越是看重企業內訓。下面是yjbys小編為大家帶來的企業如何通過內訓實現轉型變革，歡迎閱讀。
維度一：基于企業文化的培訓需求
企業文化是企業每個員工共有的心智模式和價值理念的集合，無孔不入。無論是公司老板，還是HR，都必須非常重視企業文化的培訓。
企業文化培訓不能是單純的灌輸，也不是唱唱歌搞搞活動。如何通過行動讓員工感受文化是企業文化落地的重點。華為非常重視企業文化，2011年的馬電事件，華為在內刊連續多期多版刊登客戶投訴信和深刻反思，剖析問題，強化組織文化意識。
維度二：基于戰略發展轉型的培訓需求
不得不說，越大的企業變革或轉型就越困難。那些能夠快速適應環境變化的，都是內部上下一心，行動性極強的企業。
如何統一內部員工的認識，明確同目標的差距，找到行動的路徑，采取行動并持續前進，是組織戰略變革后最為關注的問題。這個困惑當年華為也遇到過，但華為就像勇敢的陳不占一樣，雖然知道這么做有風險，但是如果不做管理變革與優化，華為可能永遠都起不來，為了讓風險降到最低，所以華為請了全世界最頂尖的咨詢機構幫他們完成一系列制度體系流程規范。
維度三：基于人才梯隊建設的培訓需求
把人作為資源并非是要把人降低到物的地位，但是在保障公司持續創造價值方面，持續的人才供給常常是限制性的因素。
人才梯隊建設需求的核心是要打造一條人才供應鏈，這個供應鏈能源源不斷地輸出組織所需的人才，雖然并不是也沒必要所有人才都只能由內部培養，但內部培養的人才更能避免文化沖突、提高歸屬感、降低成本和風險、并激發員工士氣。
《蘇寧：背后的力量》一書中提到，蘇寧針對不同崗位、不同層級的需求，制定了完整的“EAB梯隊”，明確接班人計劃。人才的持續輸出決定了企業的可持續發展。
維度四：基于職業生涯的培訓需求
如何滿足員工職業生涯發展的需求?這是培訓最基礎的問題，卻也是永恒的問題。員工往往在職業生涯過程中的新入職、晉升、轉崗和成熟的關鍵時刻，會出現不勝任或想要更進一步的情況，這時需要組織及時且強有力的支持。
如果員工新崗位初期未能好好掌握工作要領，往后的工作難免會走“彎路”，效率和績效也會大大降低，還會為公司帶來不必要的風險。如果勝任崗位后想往更優秀的方向發展，也需要組織的支持和培養。培訓必須有效嵌入員工職業生涯規劃，對職業生涯的關鍵時刻予以支持。
維度五：基于績效改進的培訓需求
組織績效提升是當前企業培訓面臨的最大的挑戰之一。組織績效不佳的原因既有來自外部環境因素，也有內部管理因素，和人的因素。相對而言，外部環境因素和內部管理因素的可控性不強，因此，可通過提升人的能力達成績效改進。
企業通過對員工個人開展績效管理，一方面起到激勵員工的作用，另一方面，通過對績效考核結果的分析，發現工作中的不足，分析員工能力的差距，并基于對績效差距的分析制定員工提升和發展計劃，幫助員工提升個人能力，促進個人績效的提升，支撐企業績效提升目標的達成。
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