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基于價值鏈的醫療項目作業成本分析
[摘 要]目前大多數民營醫院不會進行復雜的醫院成本核算與成本管理，因此對醫療項目作業進行成本分析對其后期的成本核算具有重要的意義。文章對醫療項目作業管理進行研究，辨識了基本作業和輔助作業后對輔助作業進行簡化，提出基于價值鏈的成本管理措施，并對醫療項目作業動因進行分析。
[關鍵詞]民營醫院;成本核算;價值鏈;醫療項目
目前大多數民營醫院以�？茷橹�，規模很小，從成本效益原則考慮，醫院成本核算需要耗費醫院很大的一塊資源，同時目前也沒有一部可以依據的 《民營醫院會計制度》，更沒有統一的成本核算體系，再加上管理層不夠重視醫院的成本核算，因此，大多數民營醫院不會進行復雜的醫院成本核算與成本管理。而對醫療項目的作業管理可以找出每個環節的問題，優化整合醫院醫療服務流程，增加醫院各個作業的價值，為醫院的經營決策提供重要的數據。
一、醫療項目作業管理與評價
價值鏈是從投入至產出的所有作業將資源轉化為價值的集合體，即從供應商開始直到病人價值實現的一系列增值作業鏈，以價值鏈不斷優化為基本方法的價值管理源于現實的醫療服務活動中的作業優化。醫院實施醫療項目作業成本核算的過程是利用作業成本管理的思想幫助優化乃至重構醫院的價值鏈，分析醫院運行的哪個環節可以提高病人的價值或降低醫療成本。
按照作業的內容，將作業劃分為基本作業和輔助作業。基本作業指只能由病理科的醫療技術人員完成的作業，稱為基本作業，基本作業有診斷、設備作業、采集、標本接種、標本處理;輔助作業是指可以通過非專業病理科技術人員完成的作業，稱為輔助作業，輔助作業有出報告、登記、取材。基本作業成本占科室總成本的大部分，輔助作業成本占科室總成本的極小部分，輔助作業成本占科室總成本的比例很大。
(1)辨認作業：辨別所有的重要作業，作業應該分解成最基本的醫療活動來列示。從上面的分析可以辨別出病理科的重要作業是診斷作業、標本處理、設備作業，因為這三個作業所占的成本比例很大，而且都是基本作業。
(2)辨認不增值作業：確定一項作業是否增值，主要有三個標準。一是該項作業是否必要，不必要的作業是不會增加價值的;二是該項作業是否得到了有效執行，可以將實際作業執行情況同按預算、目標或外部基準所確定的增值標準進行對比;三是作業是否有時增值有時不增值。
(3)進行業績計量：通過不斷計量所有作業的業績，并將業績同基準比較，管理人員的注意力可以被引導至不必要或無效的作業之上。
(4)報告不增值成本：作業中心的成本報告上應該突出不增值成本，通過確認不增值成本、報告其成本，醫院能不斷改進作業鏈，消除不增值作業，從而消除不增值成本。
二、醫療項目作業成本控制分析
價值鏈成本分析的內容主要包括以下幾個方面：首先，把醫院的醫療業務成本及各項資產分配到各種價值活動中去。其次，制定一個成本分布的價值鏈圖表，從上面能看到每項作業成本需要改善的地方。最后，醫院根據這個價值鏈表，確定醫院的成本優勢。
采用價值鏈管理的有關方法來管理成本的目的就是降低非增值成本，提高經濟效益。具體來說，基于價值鏈的成本管理降低成本的措施包括以下方面。
2.1 利用作業成本的選擇降低成本
這可控成本就是指能通過管理者的行為所制約的成本。不可控成本就是指個人行為不能約束的成本。這樣，就可以通過選擇降低可控成本來達到降低成本的目的。醫療項目的成本包含人力成本、材料成本、設備折舊、房屋折舊、其他成本�？煽爻杀臼牵喝肆Τ杀�、材料成本、部分其他成本;不可控成本是：設備折舊、房屋折舊。例如：CT 醫療項目單位成本明顯高于同行業的單位成本，其中材料成本是可控成本，占醫療業務成本的比例大大高于同行業的比例，可以通過材料成本來降低控制醫療項目的成本。
2.2 利用作業消除來降低成本
醫院的作業按照其所做的貢獻可以分為增值作業與非增值作業。通過對醫院作業的增值情況分析，就可以對非增值作業進行消除或降低其成本，達到降低醫院成本的目的。例如，病理科采集作業，可以消除，從而降低醫療項目成本，達到控制醫療項目成本的目的。
2.3 利用作業整合降低成本
作業整合包括兩個方面，一個是把醫院外部的價值鏈中的一部分作業并入本醫院，另一個就是把本醫院的價值鏈中的一部分外包給別的醫院去完成。例如，病理科出報告和登記作業，可以通過作業整合的方法來達到降低成本的目的，醫院通過成立醫技報告登記中心，達到降低成本的目的。
2.4 利用作業改造降低成本
作業改造就是針對醫院現有的業務流程進行大規模的改造，醫院為了顯著提高經濟效益，就可以對醫院的一些舊的、產生經濟價值不大的作業進行改造。
三、醫療項目作業動因分析
3.1 結構性成本動因分析
結構性成本動因與醫院組織因素有關，反映醫院的長期決策。結構性成本動因主要有以下幾個方面：規模經濟效應;學習知識效應;資源整合。
第一，規模經濟效應。對于醫院行業來講，低成本大規模擴張是基本手段之一。但是規模經濟不等于盲目地全面擴大規模，而是根據醫院各方面情況保持一個恰當的規模。針對大的醫院可以發揮醫院規模經濟效應。如：病理科主任醫師的工作量和時間都明顯不足，可以通過遠程網絡技術為集團下屬其他醫院病人或與外單位醫院進行病理診斷服務，來達到規模服務的效應，降低成本。
第二，學習知識效應。學習的溢出效應要求醫院：利用學習曲線進行管理;保持學習的專有;向競爭對手學習。病理科的人員層次結構明顯可以看出，人員經驗知識水平不高，對業務處理判斷需要的時間偏高，導致工作效率低下，這也是病理科成本下降的一個途徑。
第三，資源整合。整合問題涉及醫院對外協作的態度。過多的自制，會使醫院經營方向向縱深化發展，但會造成醫院資源分散，經營日趨凝重，對市場反應遲鈍;而過多的外購，則會使醫院過分依賴外界，自身發展專業化。這兩種情況都不利于醫院降低成本。
3.2 執行性成本動因分析
執行性成本動因反映出醫院的業務和管理決策運用資源去有效地達成醫院目標。執行性成本動因包括以下方面：員工參與管理;全面質量管理;設備利用率;醫療項目組合設計;與供應商和病人的聯系。
第一，員工參與管理。有資料顯示，員工參與決策與工作進步的程度越高，對成本下降的影響就越大。對于這個大型綜合性民營醫院，沒有全員的參與，要達成醫院的目標是很難實現的。
第二，全面質量管理。實行嚴格的醫療質量檢查會增加相關方面的成本，進而影響到醫療項目成本、質量檢測成本以及醫療質量。
第三，醫療項目組合設計。醫療項目設計影響醫療項目的成本，較高技術水準的醫療設計方案可能需要較高規格、較高等級的原材料，從而需要較高的醫療成本，但是高成本、高品質所產生的利潤也是相當豐厚的。
第四，與供應商和病人的聯系。與供應商聯系反映了醫院活動的縱向聯系。與供應商的聯系往往集中于供應商的產品設計特征、服務、質量保證程序、包裝交貨程序和訂單處理等方面，通常采取由供應商實施的方式。供應商在其價值鏈內開展活動的方式能夠提高或降低醫院的成本。
參考文獻：
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