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2025年管理咨詢師案例分析備考題（附答案）
管理咨詢師是一種職業。在企業競爭激烈的前提下體現出這個行業的價值。管理咨詢師的價值是其基于專業的獨立分析判斷能力，當然在具體業務中往往是管理咨詢團隊而非個人。下面是管理咨詢師案例分析備考題附答案，供參考！
管理咨詢師案例分析備考題附答案 1
一、案例分析題
【案例陳述】
戴爾公司創建于1984年，是美國一家以直銷方式經銷個人電腦的電子計算機制造商，其經營規模已迅速發展到當前120多億美元銷售額的水平。戴爾公司是以網絡型組織形式來運作的企業，它聯結有許多為其供應計算機硬件和軟件的廠商。其中有一定供應廠商，電腦顯示屏做得非常好。戴爾公司先是花很大的力氣和投資使這家供應商做到每百萬件產品中只能有1000件瑕疵品，并通過績效評估確信這家供應商達到要求的水準后，戴爾公司就完全放心地讓他們的產品直接打上 “dell”商標，并取消了對這種供應品的驗收、庫存。類似的做法也發生在戴爾其他外購零部件的供應中。
通常情況下，供應商將供應的零部件運送到買方那里，經過開箱、觸摸、重新包裝，經驗收合格后，產品組裝商便將其存放在倉庫中備用。為確保供貨不出現脫節，公司往往要貯備未來一段時間內可能需要的各種零部件。這是一般的商業慣例。因此，當戴爾公司對這家電腦顯示屏供應商說道：“這種顯示屏我們今后會購買400萬到500萬臺左右，貴公司為什么不干脆讓我們的人隨時需要、隨時提貨”的時候，商界人士無不感到驚訝，甚至以為戴爾公司瘋了。戴爾公司的經理們則這樣認為，開箱驗貨和庫存零部件只是傳統的做法，并不是現代企業運營所必要的步驟，遂將這些“多余的”環節給取消了。
戴爾公司的做法就是，當物流部門從電子數據庫得知公司某日將從自己的組裝廠提出某型號電腦××部時，便在早上向這家供應商發出配額多少數量顯示屏的指令信息，這樣等到當天傍晚時分，一組組電腦便可打包完畢分送到顧客手中。如此，不但可以節約了檢驗和庫存成本，也加快了發貨速度，提高了服務質量。
【問題及答案】
1.你認為，戴爾公司對電腦顯示屏供應廠商是否完全放棄和取消了控制?如果是，戴爾公司的經營業績來源于哪里?如果不是，那它所采取的控制方式與傳統的方式有何切實的不同?
2.戴爾公司的做法對于中國的企業有適用性嗎?為什么?
參考答案：
1.戴爾對顯示屏供應商的控制放在了事前的“績效評估”，他的評估在每一合同期間應該有抽查和年終的考核，保證下一合同期間的“績效評估”結果，同時承擔次品責任。傳統的方式是收貨方過多的再次檢驗，產生了物流和庫存成本以及使價值期間變得更長了。
2.戴爾的做法，需要一個信任和負責的商業環境，尤其是尊重法律的環境。而我國的企業適用的是在整個價值鏈上下功夫，除了制造的.其他環節，降低成本，縮短價值期間。
【案例陳述】
1916年，隨著聯合汽車公司并入“通用”，阿爾弗雷德?斯隆出任通用副總裁。作為通用副總裁的斯隆，發覺到通用管理上存在的間題。他先后寫了3份分析通用內部管理弱點的報告。但是，總裁杜蘭特只是贊賞，不予采納。到了1920～1921年的經濟危機期間，“通用”在經營管理上的問題徹底暴露出來了。公司危機四伏，搖搖欲墜。這時杜蘭特引咎辭職，皮埃爾?S?杜邦兼任總經理。斯隆在他的支持下，開始了改革的進程。這場改革從1921年一直持續了10年。
斯隆分析了“通用”公司的弊病，指出公司過去將領導權完全集中在少數高級領導人身上，他們事無巨細，大包大攬，反而事與愿違，造成了公司各部門失去控制的局面。他認為，大公司較為完善的組織管理體制，應以集中管理與分散經營二者之間的協調為基礎。只有在這兩種顯然相互沖突的原則之間取得平衡，把兩者的優點結合起來，才能獲得最好的效果。由此他認為，通用公司應采取“分散經營、協調控制”的組織體制。根據這一思想，斯隆提出了改組通用公司的組織機構的計劃，并第一次提出了事業部制的概念。
1920年12月30日，斯隆的計劃得到公司董事會的一致同意。次年1月3比這個計劃開始在通用公司推行。
斯隆以后的10年中，改組了通用汽車公司。斯隆將管理部門分成參謀部和前線工作部(前者是在總部進行工作，后者負責各個方面的經營活動)的做法很為大家熟悉，這種分組在19世紀較大的鐵路公司里已經成形。現代軍隊，特別是普魯士軍隊也率先使用了這種組織形式，許多概念同時在工業公司里獲得發展。斯隆也確實用過軍事方面的例子來說明他正要在通用汽車公司里干什么。
斯隆在通用汽車公司創造了一個多部門的結構。他廢除了杜蘭特的許多附屬機構，將力量最強的汽車制造單位集中成幾個部門。這種戰略現在人們已經熟悉，但在當時是第一流的主意并且出色地執行了。多年后斯隆這樣說明：我們的產品品種是有缺陷的。通用汽車公司生產一系列不同的汽車，聰明的辦法是造出價格盡可能各有不同的汽車，就好象一個指揮一次戰役的將軍希望在可能遭到進攻的每個地方都要有一支軍隊一樣。“我們的車在一些地方太多，而在另一些地方卻沒有。”首先要做的事情之一是開發系列產品，在競爭出現的各個陣地上對付挑戰。
斯隆認為，通用汽車公司出產的車應從卡迪拉克牌往下安排到別克牌、奧克蘭牌最后到雪佛來牌。這時20世紀20年代早期的產品陣容。以后有了改變，即：1925年增加了龐蒂艾克牌,以填補雪佛來和奧爾茲莫比爾中間缺口;奧克蘭被淘汰了，增加了拉薩利，后來它也被淘汰了。
每個不同牌子的汽車都有自己專門的管理人員，每個單位的總經理相互之間不得不進行合作和競爭。這意味著生產別克牌的部門與生產奧爾茲莫比爾牌的部門都要生產零件，但價格和式樣有重疊之處。這樣，許多買別克牌的主顧可能對奧爾茲莫比爾牌也感興趣，反之亦然。這樣，斯隆希望在保證競爭的有利之處的同時，也享有規模經濟的成果。零件、卡車、金融和通用汽車公司的其它單位差不多有較大程度的自主權，其領導人成功獲獎賞，失敗則讓位。通用汽車公司后來成為一架巨大的機器，但斯隆力圖使它確實保有較小公司所具有的激情和活力。
斯隆的戰略及其實施產生了效果。1921年，通用汽車公司生產了21.5萬輛汽車占國內銷售的7%;到1926年底，斯隆將小汽車和卡車的產量增加到120萬輛。通用汽車公司現在已擁有40%以上的汽車市場。1940年該公司產車180萬輛，已達該年全國總銷量的一半。相反，福特公司的市場份1921年是56%，而1940年是19%，不僅遠遠落后于通用汽車公司，而且次于克萊斯勒公司而成第三位，后者在1921年時甚至還不曾出現。這是美國商業史上最戲劇性的沉浮升降之一。
【問題及答案】
1.斯隆認為，在通用的組織結構方面：( )
A.集權有百害而無一利
B.傳統的集權式組織結構必須讓位于現代的分權式組織結構
C.應在集中管理與分散經營之間取得平衡
D.它與通用當時的問題關系不大
2.關于事業部制，下述說法中不正確的是：( )
A.它是一種集中指導下的分權管理形式
B.它又稱為斯隆模型
C.各事業部具有相對獨立的利益和自主權
D.各事業部之間協調方便
3.斯隆對通用汽車公司的部門進行劃分時，主要是按：( )
A.工藝
B.人數
C.產品
D.營銷渠道
4.在1940年前后，美國汽車市場是一種典型的：( )
A.完全競爭市場B.壟斷競爭市場
C.寡頭壟斷市場D.完全壟斷市場
5.對于參謀職權與直線職權，下述說法中不正確的是：( )
A.直線職權是上級指揮下級工作的權力
B.參謀職權旨在協助直線職權有效地完成組織目標
C.二者之間是“參謀建議、直線命令”的關系
D.參謀職權應受直線職權的領導
參考答案：1.A 2.D 3.B 4.C 5.D
管理咨詢師案例分析備考題附答案 2
一、案例背景
A 公司成立于 2010 年，初期以生產中低端家電（如電飯煲、電風扇）為主，憑借高性價比迅速占據二三線城市市場，2018 年營收突破 50 億元。2019 年，公司管理層為追求 “規模擴張”，啟動多元化戰略：一方面收購兩家智能家居企業（主營智能門鎖、智能照明），另一方面跨界進入母嬰用品行業（推出嬰兒輔食、兒童玩具）。
然而，多元化實施后問題逐漸顯現：
智能家居業務：收購企業技術團隊與 A 公司原有團隊存在理念沖突，產品研發進度滯后，2020-2021 年智能門鎖市場份額僅占 2.3%，遠低于行業頭部企業 15% 的平均水平；
母嬰用品業務：缺乏行業經驗，產品質量把控不嚴，2021 年因輔食添加劑超標被監管部門處罰，品牌聲譽受損；
核心家電業務：資源被分散，2021 年研發投入同比下降 15%，新品迭代速度放緩，原有市場份額被競爭對手蠶食，營收同比下滑 8%。
2022 年，A 公司面臨 “多元化拖累核心業務” 的困境，管理層委托咨詢團隊制定戰略調整方案。
二、問題設計
分析 A 公司多元化戰略失敗的.核心原因；
結合 SWOT 模型，為 A 公司制定針對性的戰略調整建議；
說明咨詢團隊在協助 A 公司落地戰略調整時，應重點關注哪些執行要點。
三、參考答案
多元化戰略失敗的核心原因
戰略決策盲目性：未基于自身核心能力（中低端家電生產、渠道優勢）選擇多元化方向，智能家居（技術密集型）與母嬰用品（消費升級型）均超出公司現有資源與經驗邊界，屬于 “無關多元化”；
資源配置失衡：將核心家電業務的研發、渠道資源過度傾斜至新業務，導致核心業務競爭力弱化，形成 “雙線潰敗”；
整合能力不足：收購智能家居企業后，未建立有效的文化融合與技術協同機制，團隊沖突導致研發停滯；母嬰業務缺乏質量管控體系，暴露運營能力短板；
市場調研缺位：進入母嬰市場前未充分調研消費者需求與行業監管標準，產品定位模糊（既想走高端路線又維持低價），且未建立品牌信任度。
基于 SWOT 模型的戰略調整建議
戰略調整執行要點
資源重新聚焦：6 個月內完成母嬰業務剝離（轉讓或關停），將資金、人力重新投入核心家電業務；優先保障核心業務研發預算（恢復至營收的 5% 以上）；
合作機制落地：與 2-3 家智能家居技術廠商簽訂合作協議，明確技術授權與產品迭代責任，避免重復投入；
渠道與品牌修復：3 個月內開展 “核心家電煥新活動”（針對老客戶優惠），修復品牌聲譽；聯合縣域經銷商，優化渠道覆蓋效率；
風險監控：建立 “戰略執行監控表”，每月跟蹤核心業務營收、市場份額、研發進度，及時調整策略；定期調研消費者需求，避免產品與市場脫節。
管理咨詢師案例分析備考題附答案 3
一、案例背景
B 公司是一家互聯網軟件開發企業（員工規模 300 人），主營企業管理系統開發，2020-2021 年因核心產品受市場認可，營收從 8000 萬元增長至 1.5 億元。但 2022 年以來，公司出現 “核心員工流失潮”：
流失群體：技術部骨干（占技術人員 25%）、項目負責人（占項目團隊 30%），均為掌握核心代碼與客戶資源的關鍵崗位；
流失原因：員工反饋 “薪酬漲幅低于行業平均（2022 年平均漲幅 5%，行業平均 10%）”“晉升通道模糊（近 2 年無技術崗員工晉升至管理崗）”“工作強度大（平均每周加班 20 小時，無加班費或調休）”；
影響：核心員工流失導致 3 個重要項目延期（最長延期 2 個月），客戶滿意度從 92% 降至 75%；剩余員工士氣低落，離職意向調研顯示 “有離職計劃” 的員工占比達 40%。
B 公司 CEO 意識到問題嚴重性，委托咨詢團隊解決核心員工流失問題，穩定團隊。
二、問題設計
運用 “薪酬公平理論” 分析 B 公司核心員工流失的核心誘因；
為 B 公司設計 “核心員工保留與激勵方案”；
說明咨詢團隊在推動方案落地時，如何化解 “老員工抵觸新激勵政策” 的風險。
三、參考答案
基于薪酬公平理論的流失誘因分析
薪酬公平理論強調 “員工通過對比判斷薪酬合理性”，B 公司核心員工流失的誘因可從三方面體現：
外部公平缺失：核心員工薪酬漲幅（5%）遠低于行業平均（10%），且市場上同類崗位薪酬普遍高于 B 公司 15%-20%，導致 “外部對比失衡”，員工產生 “付出與回報不匹配” 的不滿；
內部公平不足：核心崗位（技術骨干、項目負責人）與普通崗位薪酬差距僅 10%-15%，未體現 “崗位價值差異”（核心崗位承擔項目風險、掌握關鍵技能），導致 “內部對比失衡”，核心員工感到 “價值未被認可”；
過程公平缺失：薪酬調整無明確標準（如未與績效、技能掛鉤），晉升通道模糊（技術崗無明確晉升路徑），員工認為 “薪酬與晉升由管理層主觀決定”，缺乏公平感與安全感，最終選擇離職。
核心員工保留與激勵方案
薪酬體系優化：
外部薪酬對標：3 個月內完成行業薪酬調研，將核心崗位薪酬提升至行業 75 分位水平（如技術骨干月薪從 1.5 萬元提升至 1.8 萬元），確保外部公平；
內部薪酬分層：建立 “崗位價值評估體系”，核心崗位薪酬差距拉大至普通崗位的 30%-40%，并設立 “項目獎金”（按項目完成質量與回款率發放，最高可達月薪的. 50%）；
非貨幣激勵：為核心員工提供 “彈性工作制”（每周可遠程辦公 1 天）、“加班調休優先兌換”（加班 1 小時可兌換 1.5 小時調休），緩解工作強度壓力。
晉升與發展通道設計：
雙軌晉升通道：設立 “技術線（初級工程師→中級工程師→高級工程師→技術專家）” 與 “管理線（項目專員→項目負責人→部門經理）”，核心員工可根據興趣選擇發展方向，技術專家薪酬可等同于部門經理；
職業發展計劃：為核心員工制定 “一對一發展計劃”，每年提供 2 次專業技能培訓（如行業前沿技術課程），并安排技術專家擔任導師，助力能力提升。
留存保障措施：
核心員工持股計劃：向工作滿 2 年的核心員工授予虛擬股權（每年按公司利潤分紅，鎖定期 3 年），綁定員工與公司長期利益；
離職挽留機制：設立 “離職面談專員”，對有離職意向的核心員工，3 天內完成面談，了解訴求并提供針對性解決方案（如短期薪酬調整、項目優先級優化）。
化解老員工抵觸風險的策略
政策透明化溝通：召開 “激勵方案說明會”，向老員工解釋 “核心員工激勵的必要性”（如核心員工流失對公司整體發展的影響，進而影響老員工崗位穩定性與薪酬增長空間），并公開薪酬調整的調研數據與計算邏輯，避免 “偏袒核心員工” 的誤解；
老員工差異化激勵：為工作滿 5 年的老員工增設 “忠誠度獎金”（每年發放月薪的 20%），并優先納入 “管理線晉升儲備池”，讓老員工感受到 “長期服務價值被認可”；
試點推行與反饋優化：選擇 1 個部門（如技術一部）試點新激勵方案，1 個月后收集老員工反饋，針對 “薪酬差距過大” 等意見，微調方案（如為老員工增加 “技能補貼”），再全面推廣，降低抵觸情緒。
管理咨詢師案例分析備考題附答案 4
一、案例背景
C 公司是一家成立于 1995 年的傳統食品企業，主營中式糕點（如月餅、桃酥），核心客群為 45 歲以上中老年消費者，2020 年營收 8 億元，其中線下商超渠道占比 70%。近年來，隨著年輕消費者（18-35 歲）成為食品消費主力，C 公司面臨增長困境：
品牌認知老化：年輕消費者認為 “C 公司糕點是‘媽媽輩’吃的，款式老、包裝土”，2021 年年輕客群營收占比僅 12%；
渠道適配不足：年輕消費者偏好線上購買（如電商平臺、直播帶貨），但 C 公司線上渠道營收占比僅 20%，且直播帶貨因 “主播不專業、產品展示單一”，轉化率不足 1%；
產品創新滯后：產品仍以傳統口味為主（如五仁月餅、原味桃酥），年輕消費者關注的 “低糖、網紅口味（如流心、抹茶）”“健康屬性（如無添加、全麥）” 產品占比不足 5%。
2022 年，C 公司管理層希望通過咨詢團隊幫助品牌實現 “年輕化轉型”，吸引年輕客群，提升營收增長。
二、問題設計
運用 “STP 理論” 分析 C 公司在年輕客群市場的定位短板；
為 C 公司制定 “品牌年輕化轉型的市場營銷策略”；
說明咨詢團隊如何協助 C 公司評估轉型策略的實施效果。
三、參考答案
基于 STP 理論的定位短板分析
STP 理論（市場細分、目標市場選擇、市場定位）下，C 公司年輕客群定位短板如下：
市場細分粗放：未針對年輕客群進行細分，僅籠統將 “18-35 歲” 視為整體，忽略不同年齡段需求差異（如 18-25 歲關注 “顏值與社交屬性”，26-35 歲關注 “健康與便捷”），導致產品與營銷缺乏針對性；
目標市場選擇模糊：未明確 “優先吸引哪類年輕客群”，既想搶占 “網紅食品愛好者”，又想吸引 “健康食品消費者”，資源分散，無法形成核心競爭力；
市場定位偏差：品牌仍定位為 “傳統中式糕點專家”，未結合年輕客群需求調整定位（如未突出 “傳統與創新結合”“健康與美味兼顧”），導致年輕消費者認為品牌 “與自身需求脫節”，難以產生認同。
品牌年輕化轉型的`市場營銷策略
產品創新策略：
細分產品矩陣：針對 18-25 歲客群，推出 “網紅款糕點”（如流心奶黃月餅、抹茶桃酥，包裝采用國潮設計，適合拍照分享）；針對 26-35 歲客群，推出 “健康款糕點”（如低糖全麥桃酥、無添加紅豆糕，標注 “卡路里含量” 與 “營養成分”）；
場景化產品設計：推出 “一人食小包裝”（適合辦公室加餐）、“禮盒款”（適合節日送禮，包裝印年輕消費者喜歡的卡通形象），貼合年輕客群生活場景。
渠道優化策略：
線上渠道升級：與電商平臺（淘寶、抖音）合作，開設 “C 公司官方旗艦店”，邀請食品類網紅主播（如粉絲量 100 萬 + 的美食博主）進行直播帶貨，直播中突出 “產品顏值、口味試吃、健康屬性”，提升轉化率；
線下渠道年輕化：在一線城市商圈開設 “C 公司年輕體驗店”，店內設置 “糕點 DIY 區”“拍照打卡墻”，吸引年輕消費者到店體驗，并引導線上分享（如發布打卡視頻可獲贈小禮品）。
品牌傳播策略：
內容營銷：在小紅書、抖音發布 “傳統糕點年輕化” 內容（如 “老工藝做出新口味” 短視頻、“年輕廚師與老匠人合作研發” 故事），傳遞 “傳統創新” 品牌理念；
跨界合作：與年輕消費者喜歡的 IP（如國漫 IP、手游 IP）合作，推出聯名款產品（如印有人物形象的糕點禮盒），借助 IP 流量吸引年輕客群關注；
KOL 種草：邀請 “美食 KOL”“健康博主” 進行產品測評，通過真實體驗推薦產品，增強年輕消費者信任度。
轉型策略實施效果評估方法
定量評估指標：
客群指標：每月統計年輕客群營收占比（目標 6 個月內從 12% 提升至 25%）、不同細分客群（18-25 歲 / 26-35 歲）消費占比，評估客群結構優化效果；
渠道指標：跟蹤線上營收占比（目標 6 個月內從 20% 提升至 40%）、直播帶貨轉化率（目標從 1% 提升至 3%）、體驗店到店人數與線上分享量，評估渠道效果；
產品指標：統計各款年輕化產品的銷量占比、復購率（目標網紅款復購率達 15%，健康款復購率達 20%），評估產品接受度。
定性評估方法：
消費者調研：每 3 個月開展年輕客群問卷調查，了解 “品牌認知度（是否認為 C 公司‘年輕化’）”“產品滿意度”“購買意愿”，收集改進建議；
競品對比分析：對比競品（如新興中式糕點品牌）的年輕客群策略與效果，評估 C 公司轉型策略的競爭力；
內部訪談：與銷售、市場團隊訪談，了解策略執行中的問題（如線上直播流量不足、產品供應鏈滯后），及時調整方案。
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